|
Inhoudsopgave en managementsamenvatting
|
Zinvol als het gaat om de grote lijnen van begroting, doorlooptijd en inzet van mensen afgezet tegen de beoogde doelstelling. Index en managementsamenvatting zijn alleen nodig als het projectplan omvangrijk is. Van belang is om na te gaan of er een doelgroep voor is, die geen tijd heeft om het plan in detail te beoordelen, maar er toch kennis van moet nemen.
|
|
Uitgangssituatie en context
|
In dit onderdeel wordt niet alleen de achtergrondsituatie van het project geschetst - de aanleiding en de problematiek - maar wordt ook geprobeerd een beeld te krijgen van alle bij de verandering betrokken partijen. In een schoolorganisatie zijn dat vaak leerlingen en medewerkers; maar ook ouders, plaatselijk bedrijfsleven, overheidsorganen, toeleverende en afnemende scholen zijn voorbeelden van partijen die de context van een project in een school kunnen vormen. Daarnaast kunnen de kenmerken van project en organisatie en raakvlakken met andere projecten worden opgenomen.
|
|
Projectdoelstelling, randvoorwaarden, verwacht resultaat en opbrengsten
|
De doelstelling van het project moet voor alle betrokkenen helder zijn. Wordt het goede probleem opgelost? Waarom wordt gekozen voor deze prioriteit? Door het omschrijven van de resultaten en opbrengsten van het project kan duidelijk worden waarom het project belangrijk is voor de organisatie. Welke bijdrage levert dit project aan de organisatie? Zijn de doelen SMART omschreven (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden)? Ook de randvoorwaarden van het project moeten in beeld worden gebracht. Is er voldoende tijd en geld beschikbaar? Zijn de juiste mensen beschikbaar en is er voldoende draagvlak binnen de organisatie? Wat is het werkterrein van het project en ook: wat valt er buiten het project en de verantwoordleijkheid van de projectgroep?
|
|
Aanpak en fasering
|
Vooral wanneer de doorlooptijd wat langer is (bijvoorbeeld een schooljaar om een nieuwe activiteit in het volgend cursusjaar te kunnen starten) is het zinvol een fasering aan te brengen. Bij de overgang van de ene naar de andere fase hoort dan idealiter ook een keuzemoment om te evalueren, bij te stellen en zonodig zelfs te stoppen. Een gebruikelijke fasering is die van 'oriëntatie', 'voorbereiding', 'ontwerp en inrichting van de nieuwe situatie', 'uitvoering', 'integratie' en 'evaluatie'. Maar afhankelijk van het project kunnen andere faseringen opportuun zijn. Per fase kunnen andere personen betrokken zijn bij het project, kan de communicatie verschillen; kortom kan de aanpak worden aangepast aan de situatie.
|
|
Betrokkenen / projectorganisatie
|
Welke mensen gaan het project uitvoeren? Is er een geschikte projectleider? Vaak raken mensen betrokken bij een project vanuit hun functie, enthousiasme of vanwege een overschot aan nog te besteden 'niet-lesgebonden' taakuren. Wat de achtergrond ook is: de taken moeten goed verdeeld worden, met de zekerheid dat ze worden uitgevoerd zo goed mogelijk aansluitend bij capaciteiten en ontwikkelingsmogelijkheden van mensen. Het is zinvol van tevoren vast te leggen wie wat doet en wat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het projectteam zijn.
|
|
Begroting
|
De beschikbare (geringe) hoeveelheid geld is soms een hindernis bij de uitvoering van een project. Daar staat tegenover dat voor veel projecten subsidie of sponsering een optie kan zijn, en dat lang niet alle projecten en veranderingen kostbaar zijn. Het opstellen van een begroting vraagt ervaring met het inschatten van de kosten. Meestal gaat het om twee belangrijke hoofdkosten: materiële kosten en uren die besteed worden aan het project. Als het project is gestart moet door een nauwkeurige administratie het budget goed worden bewaakt.
|
|
Planning
|
De planning is er om twee aspecten van de tijd te bewaken. De tijd die betrokkenen besteden aan het project en de totale doorlooptijd van het project. Hoewel dat niet altijd zo concreet wordt benoemd is de tijd die wordt besteed ook een geldkwestie: interne uren kunnen in principe maar één keer uitgegeven worden. Daar is ook meteen de samenhang met de doorlooptijd. Een lange doorlooptijd is eigenlijk per definitie een risicofactor voor het slagen van een project.
|
|
Risicoanalyse
|
Een risicoanalyse wordt uitgevoerd om de slagingskans van het project in kaart te brengen en maatregelen te formuleren om een oplossingsrichting aan te geven voor mogelijke problemen. Deze werkwijze wordt gevolgd om een goede afweging te kunnen maken en de besluitvorming te ondersteunen (o.a. op het gebied van taken en formatie). Een risicoanalyse kan worden opgesteld aan de hand van een checklist. Bij voorkeur al voor aanvang van het project, gevolgd door een meer gedetailleerde risicoanalyse in het begin, als het projectteam is samengesteld.
Geformuleerde risico’s vormen aandachtspunten, geen argumenten om het traject niet te willen volgen of de besluitvorming negatief te beïnvloeden.
|
|
Kwaliteitszorg
|
Kwaliteitszorg binnen een project kan op verschillende manieren plaatsvinden. Als binnen een schoolorganisatie al een een systeem van kwaliteitszorg in gebruik is, kunnen procedures en afspraken worden gebruikt binnen het project. Soms kan het nodig zijn speciaal voor een project afspraken te maken in het kader van kwaliteitszorg. Het is dan goed deze te vermelden in het projectplan of aan te geven welke maatregelen er zijn genomen om de kwaliteit van het project te bewaken.
|
|
Communicatie
|
Communicatie is van essentieel belang; vaak is een goede communicatie een succesfactor voor een project. 'Herhaling is de kracht van reclame': dat geldt niet alleen voor reclame, maar voor alle communicatievormen. Juist in een didactische organisatie moet bekend zijn dat niet elke boodschap bij iedereen voor 100 % aankomt. Denk daarom niet dat iedereen weet waar het over gaat als iets in een personeelsvergadering is gezegd of in het weekbulletin heeft gestaan.
|
|
Veranderingsanalyse
|
In een (veranderings)project verandert soms de structuur van de organisatie of de taken van mensen veranderen. Het is goed zodra daarover duidelijkheid bestaat (of na discussie) deze veranderingen vast te leggen. Veel lastiger is het, maar ook noodzakelijk, om culturele aspecten van verandering te omschrijven. Het kan gaan om een cultuurverandering binnen de organisatie, zoals de omslag naar een meer professionele organisatie die in stappen wordt gemaakt en zichtbaar wordt in een project, maar ook om bijvoorbeeld de vraag hoe om te gaan met weerstand.
|
