• Startpagina
• STUDIEBOEKJE
• Onderwijsprojecten
• Cartoon
• In de pers
• Contact
• Bedrijfskunde
• Tijdelijk techniekpunt

Scholing en leren

Scholing behoort een vast onderdeel van het personeelsbeleid te zijn. Het beste is om opleidingen mee te te nemen in een jaarlijkse beleidscyclus. Een evenwichtig scholingsbeleid vraagt om overzicht en kennis. Idealiter wordt een opleidingsplan afgeleid uit de organisatiedoelen en de opleidingswensen van medewerkers, maar het bereiken van evenwicht is een lastig karwei dat aandacht verdient.
Het principe van een goed opleidingsbeleid is om - uitgaande van de doelstellingen van de school en de persoonlijke ontwikkelingsplannen van medewerkers - een inventarisatie te maken van opleidingswensen en opleidingsnoodzaak. Na vaststelling van het budget en een evenwichtige verdeling daarvan, kan een jaarplan voor opleiding en scholing worden opgesteld en uitgevoerd.

Opleidingsjaarplan opstellen / voorbeeldplanning
Een voorbeeld
Persoonlijk ontwikkelingsplan
Valkuilen
Samenscholing
Opleidingsbeleid

opleidingsjaarplan opstellen

Voorbeeldplanning

Een voorbeeld

Belangen van organisatie en individu kunnen uiteenlopen, maar ook als dat niet zo is, wil dat niet zeggen dat een evenwichtig opleidingsplan vanzelf tot stand komt.

Een school heeft een aantal aandachtsgebieden vastgesteld en dat leidt tot de volgende drie speerpunten bij het opleidingsbeleid.
- Activerende didactiek krijgt een belangrijke plaats en zal door meer docenten toegepast gaan worden. Tot nu toe ontbrak het aan adequate scholing.
- De wens bestaat om op korte termijn meer BHV-ers op te leiden, ook onder docenten.
- Tenslotte kan de toepassing van ICT in de lessen worden verbeterd door meer toepassingsgerichte cursussen op ICT gebied.
Daarnaast is de directie van plan enkele medewerkers in de gelegenheid te stellen een schoolmanagementopleiding, danwel modulen van de dergelijke opleiding te laten volgen wanneer daarvoor belangstelling bestaat.
Na inventarisatie van de opleidingswensen blijkt dat er veel docenten kiezen voor een opleiding op het gebied van activerende didactiek en dat er ook veel zijn die het volgen van een BHV traject op hun wensenlijstje hebben staan. Er blijkt geen belangstelling te zijn voor managementopleidingen. Enkele docenten hebben een verzoek ingediend om een eerstegraads opleiding te mogen volgen in hun vakgebied.

Hoewel de meeste opleidingsaanvragen in het voorbeeld passen binnen het beleid, is er geen evenwicht wanneer er veel aanmeldingen voor BHV trainingen zijn en geen verzoeken om ICT scholing. Het is daarom zelfs niet zo dat wanneer alle aanvragen binnen het beleid passen, er evenwicht in de opleidingsportefeuille is. Wanneer de directie het volgen van managementopleidingen wil aanmoedigen en er is geen belangstelling, dan kan dat komen omdat de boodschap onvoldoende is aangekomen bij de medewerkers, maar ook omdat er geen belangstelling voor managementfuncties is binnen de organisatie.
Niet iedere medewerker is bovendien even goed in staat om zijn opleidingswensen goed te formuleren en af te stemmen op de schoolorganisatie (uiteraard voor zover dat binnen de mogelijkheden van de medewerker ligt).

Uit dit voorbeeld blijkt dat afstemming niet zonder meer ontstaat. Wel zal duidelijk zijn dat het formuleren van speerpunten al een heleboel richting geeft aan de structuur van een opleidingsplan, zeker wanneer duidelijk informatie wordt gegeven door de directie over die keuzen.

Persoonlijk Ontwikkelingsplan

Vanuit de individuele invalshoek zal altijd gekeken moeten worden naar de mogelijkheden van de betrokken medewerker. Hoewel 10 % van de tijd in principe in de CAO is vastgelegd voor deskundigheidsbevordering, blijken niet alle scholingsactiviteiten daar in te passen, denk aan omvangrijkere opleidingen of activiteiten in het kader van het bijhouden van pedagogisch-didactische vaardigheden en vakkennis op andere wijze dan via een opleiding (uitwisselingsbezoeken, interne 'scholing' en vakliteratuur zijn daarvan voorbeelden).

Daarnaast kunnen persoonlijke omstandigheden een belangrijke rol spelen bij het vaststellen van de opleidingswensen, bijvoorbeeld: omstandigheden in de privé-sfeer die het lastig maken een opleiding te volgen, parttime-aanstellingen, een takenpakket dat het volgen van een opleiding naar de achtergrond dringt.
Hoewel veel medewerkers het plezierig zullen vinden om aan hun persoonlijk ontwikkelingsplan te werken, zijn er natuurlijk altijd medewerkers die wat minder enthousiast aan opleidingen denken en beginnen.

Het motiveren voor opleidingen is niet altijd nodig, maar de volgende activiteiten werken vaakmotiverend:
- verschaffen van informatie over de wenselijke doelen /geschetste perspectieven over de situatie na de opleiding;
- promoten van de positieve aspecten van opleiding voor medewerker en organisatie;
- betrekken van de medewerkers bij de keuze van de (eigen) opleidingen;
- compenseren van mogelijke nadelige effecten zoals lesuitval, avondlessen, tijdsinvestering en (reis)kosten;
- collega's die enthousiast zijn over een bepaalde opleiding of aanpak.

Het doen van suggesties voor scholing door de leidinggevende is een kwestie die tact vraagt. Soms is de noodzaak voor de organisatie of de persoon duidelijk genoeg om een opleiding te verplichten. In andere gevallen is wellicht een 'zachte dwang' noodzakelijk om iemand over de streep te trekken. In de serie O's die we kunnen gebruiken in het omgaan met weerstand kan het beste de onderstaande volgorde worden aangehouden (combinaties zijn uiteraard ook mogelijk):
- oorzaken weghalen; altijd de eerste stap: het verstrekken van goede informatie over de wenselijkheid van opleidingen en het wegnemen van onzekerheid
- overtuigen; met argumenten, maar ook door het promoten en door het toelichten van de keuzen
- ondersteunen; variërend van begrip tonen tot bespreken van de problemen
- onderhandelen; over de inzet , het resultaat of tegemoetkoming in tijd/geld
- opleggen; niet leuk, maar in het belang van de organisatie soms noodzakelijk
- overrompelen; alleen in bepaalde situaties kan de tijd als pressiemiddel gebruikt worden, maar echt positief zal dat niet worden ervaren (een soortgelijke tactiek kan het tijdelijk ontwijken van medewerkers zijn, wanneer de emoties wat te hoog zijn
opgelopen).

In een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is vaak ruimte voor meer dan alleen opleidingen en kan het perspectief liggen op een of enkele jaren. Een persoonlijk ontwikkelingsplan is zowel voor de organisatie als voor de medewerker een middel om na te gaan welke kant het op kan gaan. Deze mogelijkheden van het POP worden hier niet nader uitgewerkt.

Valkuilen

Er zijn drie belangrijke valkuilen bij het opzetten en uitvoeren van een opleidingsplan.
1 Medewerkers komen (i.v.m. hun persoonlijk ontwikkelingsplan of op eigen initiatief) met zoveel voorstellen dat een (groot) deel van de aanvragen voor scholing niet gerealiseerd kan worden op korte termijn.
2 Medewerkers moeten zich scholen in een bepaald gebied, maar vinden de keuze van de directie/leidinggevende niet van toepassing op hun eigen situatie (denk bijvoorbeeld aan het digitaal rijbewijs)
3 Het niet evalueren van opleidingen in de context van het dagelijks werk.

Aandachtspunten
In het eerste geval vraagt het omgaan met de verwachtingen van medewerkers extra inzet en moet voorkomen worden dat toezeggingen (te vroeg) worden gedaan. Afstemming tussen de verschillende leidinggevenden in de beoordeling van opleidingsverzoeken is daarbij een voorwaarde.

Het verplichten van scholing is een werkwijze die in de ene school eenvoudiger geaccepteerd zal worden dan in de andere. In de eerste plaats moet rekening gehouden worden met de cultuur en eerst zal positief motiveren de inzet moeten zijn, alvorens tot 'opleggen' wordt overgegaan (zie ook Persoonlijk Ontwikkelingsplan)

Het evalueren van opleidingen gebeurt vaak wel tijdens of vlak na de opleiding, maar niet altijd in relatie tot het effect op het dagelijks werk. Dat is van belang om na te gaan of een opleiding nuttig is geweest en eventueel ook voor andere medewerkers haar nut kan bewijzen. Bij de evaluatie hoort ook zeker aandacht voor evenwicht in de doelstellingen van school en individu en in de verdeling van de budgetten over de verschillende jaren als dat aan de orde mocht zijn.

Mogelijke (andere) risico's bij het opstellen en uitvoeren van een opleidingsplan zijn:
- het niet volledig uitvoeren van een opleidingsplan door tijdgebrek en/of geldzorgen;
- tussentijdse in- en uitstroom van medewerkers;
- specifieke (om)scholingsvraagstukken;
- afstemmingsproblemen binnen sectoren of secties;
- het onvoldoende registreren en bijhouden van opleidings- en scholingsactiviteiten.

Deze en andere risico's kunnen naar voren komen als regelmatig een risico-inventarisatie wordt uitgevoerd. Daartoe zou de checklist voor projectrisico's - hoewel niet speciaal hiervoor ontworpen - een nuttig handvat kunnen zijn.

Samenscholing

Leren gebeurt niet alleen in scholen, daar zullen juist docenten en schoolmanagement zich van bewust zijn. Dat geldt evengoed voor de leerlingen als voor de medewerkers. Opleidingen, cursussen en trainingen kunnen een prima vorm van scholing zijn, maar ook uitwisselingsbijeenkomsten met vakgenoten en collega's zijn een bron van kennis. Het overdragen van aanwezige of opgedane kennis en vaardigheden gebeurt soms spontaan zoals in de koffiekamer, soms georganiseerd zoals bij het begeleiden van nieuwe docenten of bij het scholen door middel van het 'teach-the-teacher' concept.

Steeds meer scholen zetten tijdens studiedagen niet alleen externe deskundigen in als spreker of workshopleider, maar steeds vaker worden ook eigen medewerkers ingezet; niet omdat het goedkoop is, maar omdat waardevolle kennis binnen de organisatie een sluimerend bestaan kan leiden en op deze manier voor het voetlicht kan komen. Het verdient aanbeveling zulke vormen van 'samenscholing' te benutten, tijdens studiedagen, maar ook op andere momenten.

Samenscholing in de vorm van leermomenten voor de hele organisatie hebben vaak ook een enorm stimulerend karakter, zeker wanneer het de start is van een andere aanpak (didactisch of organisatorisch).

Opleidingsbeleid

Samenvattend is het opleidingsbeleid gericht op het samenbrengen van de organisatiedoelstellingen met de ambities en mogelijkheden van de individuele medewerkers. Daarbij moet er evenwicht zijn en zal, ondanks mogelijkheden en wensen van medewerkers, de organisatiedoelstelling prevaleren. Anderzijds heeft elke werkgever de opdracht een goed werkgever te zijn en daarbij zo goed mogelijk rekening te houden met de mogelijkheden en wensen van medewerkers.
Het scheppen van een redelijk evenwicht, passend binnen het budget en de doelstellingen is de complexe taak voor degene die het opleidingsbeleid vorm geeft. Daarbij zullen vaak ook nog afwegingen tussen de verschillende individuele belangen een rol spelen. Het vastleggen van enkele richtlijnen of handvatten voor het nemen van beslissingen op opleidingsgebied kunnen een goed hulpmiddel zijn: speerpunten van opleidingsbeleid vanuit de organisatiedoelstellingen. Zie ook het voorbeeld.

Begin van de pagina